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试题一：论信息系统项目的范围管理
项目范围管理必须清晰地定义项目范围，其主要工作是要确定哪些工作是项目应该做的，哪些不应该包括在项目中。
请以“论信息系统项目的范围管理”为题进行论述：
1. 概要叙述你参与管理过的一 个信息系统项目(项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等)，并说明你在其中承担的工作(项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰)。
2.请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目范围管理的认识，并总结你的心得体会：
(1)项目范围管理的过程；
(2)根据你所描述的项目范围，写出核心范围对应的需求跟踪矩阵。
3.请结合你所叙述的项目范围和需求跟踪矩阵，给出项目的WBS。(要求与描述项目保持一致，符合WBS原则，至少分解至5层)
论题明确提到项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰，所以项目背景一定要真实，这是一个很重要的评分标准，其次要求写项目范围管理的过程，要把范围管理的6个过程（规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围）都写到，不可遗漏任何过程，这也是论文的一个评分标准。其次还要根据你所描述的项目范围，写出核心范围对应的需求跟踪矩阵，所以你在论文你是要写出核心范围对应的需求跟踪矩阵，这也是一个很重要的评分标准，最后还要给出项目的WBS。(要求与描述项目保持一致，符合WBS原则，至少分解至5层)，这个也是一个评分标准，阅卷老师就从这几个方面去看你的论文是否满足了这些要求。
【写作要点】
第一部分
论文结构合理，摘要正确，正文完整，语言流畅，字迹清楚。所述项目真实可信，介绍得当。
第二部分
（1）项目范围管理的过程：
①范围计划编制—制订一个项目范围管理计划，它规定了如何对项目范围进行定义、确认、控制，以及如何制定工作分解结构（WBS）。
②收集需求—为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
③范围定义—开发一个详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的基础。
④创建工作分解结构—将项目的主要可交付成果和项目工作细分为更小更易于管理的部分。
⑤范围确认—正式接受已完成的项目交付物。
⑥范围控制—控制项目范围变更。
（2）需求跟踪矩阵：
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有商业价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后，需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。
跟踪需求包括（但不限于）：
①业务需要、机会、目的和目标；
②项目目标；
③项目范围和WBS可交付成果；
④产品设计；
⑤产品开发；
⑥测试策略和测试场景；
⑦高层级需求到详细需求。
应在需求跟踪矩阵中记录每个需求的相关属性，这些属性有助于明确每个需求的关键信息。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期。为确保相关方满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。
（3）创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。WBS是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。WBS每下降一个层次就意味着对项目工作更详尽的定义。WBS组织并定义项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。需要注意的是，WBS中的“工作”并不是指工作本身，而是指工作所导致的产品或可交付成果。
根据考生的论述，确定其叙述的项目范围管理过程是否合适，具体核心范围的需求跟踪矩阵是否适合，具体的项目WBS是否完整，是否具有信息系统项目范围管理的实际经验。要求项目真实、逻辑清晰、条理清楚、论述得当。
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸对应栏内。【说明】A公司是一家为快消行业提供APP开发一个开发解决方案软件企业。项目经理范工承接了一个开发鲜花配送APP项目，项目需求非常明确，此前A公司承接过一个类似项目，做得很成功，项目结束后人员已经分派到其他项目组。经过认真考虑反复论证后范工决定采用虚拟团队方式搭建项目组，项目架构师由一位脚踝骨折正在家修养资深工程师担任，开发团队依据项目模块技术特点分别选择了西安和南京两个有经验项目小组，测试交给了美国旧金山分部印度籍测试员Lisa，其他成员均在北京总部公司内部选拔。项目经理范工编制了人力资源管理计划并下发给每个成员以便他们了解自己工作任务和进度安排。项目刚进入设计阶段，开发团队在APP测试部署方式和时间上与Lisa发生了争执，南京开发团队没有跟项目经理范工沟通就直接将问题汇报给了当地执行总经理王总。王总批评了范工，范工虽然觉得非常委屈，但还是立即召集了包括架构师在内相关人员召开紧急电话会议。会上多方言辞激烈，终于确定了一套开发团队和测试团队都觉得可行部署方案。[问题 1]（6分）结合案例，请从项目团队管理角度说明本项目采用虚拟团队形式利与弊。[问题 2]（4分）请简述项目人力资源管理计划内容和主要输入输出。[问题 3]（2分）请将下面（1） ～（2）处答案填写在答题纸对应栏内。结合案例，A公司范工带领项目团队已经度过了项目团队建设（1）阶段，正在经历震荡阶段考验，即将步入（2）阶段。[问题 4]（6分）请简述项目冲突特点和解决方法。结合案例，你认为项目经理范工采用了哪种方法？
阅读下列说明，回答【问题1】至【问题4】，将解答填入答题纸对应栏内。【说明】2019年1月，某系统集成公司承接某软件开发项目。【事件一】公司任命小张为项目经理，随即小张直接按照个人用人习惯迅速组建了项目团队，其中项目成员小王之前是从事行政工作，小李则是负责销售工作。【事件二】在项目初期小张多次与用户进行沟通，针对软件功能、性能等多次进行需求获取，用户知识简单阐述了需求，但是无法指出明确需求。回到公司后，小张召集项目团队成员针对用户提出需求进行分析、讨论，形成SRS。由于软件开发过程比较复杂，且用户需求不明确，小张决定采用结构化方法实施软件开发工作。【事件三】项目历时6个月，小张将软件系统交付用户，用户认为该软件不符合他们要求，小张则认为该软件是按照用户需求进行开发，并出具SRS进行证明。在双方协商无果情况下，小张依然坚持个人立场，并向用户提出索赔，用户拒绝索赔。【问题1】（7分）结合案例，请列出【事件一】中存在问题有哪些？如果你是项目经理，在组建项目团队时正确做法是什么。【问题2】（10分）结合【事件二】，小张开展后续工作有哪些不足？并说明理由。【问题3】（3分）结合【事件三】，用户做法是否正确？请简要说明理由。
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸对应栏内。【说明】A公司承接了一个为某政府客户开发ERP软件项目，任命小张担任项目经理。由于该客户与A公司每年有上千万元项目合作，A公司管理层对该客户非常重视，并一再嘱咐小张要保证项目客户满意度。为此，小张从各部门抽调了经验丰富工程师组成了项目团队。在项目初期，小张制定了变更和配置管理规则：客户需求发生变化时，应首先由工程师对需求变化造成影响做评估，如果影响不大，工程师可以直接进行修改并更新版本，不需要上报项目经理：当工程师不能判断需求变化对项目影响时，应上报给项目经理，由项目经理做出评估，并安排相关人员进行修改。在项目实施过程中，用户针对软件功能模块提出一些修改需求，工程师针对需求做了评估，发现修改工作量不大，对项目进度没有影响，因此，出于客户满意度考虑，工程师直接接受了客户要求，对软件进行修改。在软件测试联调阶段，测试人员发现部分动能模块与原先设计不符，造成很多接口问题。经调查发现，主要原因是客户针对这些功能模块提出过修改要求，项目经理要求查验，没有发现相关变更文件。[问题 1]（8分） 请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题。[问题 2]（6分）结合案例，请描述项目变更管理主要工作程序。[问题 3]（6分） 请将下面（1）～（6）处答案填写在答题纸对应栏内。根据变更迫切性，变更可分为（1）和（2），通过不同流程处理。变更管理过程涉及到角色主要包括项目经理、（3）、（4）、（5）、（6）。
阅读下述说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸对应栏内。【说明】某公司承接了某银行信息系统集成项目，并任命王工为项目经理。这也是王工第一次担任项目经理，王工带领近20人人团队，历经近11个月时间， 终于完成了系统建设工作，并通过了试运行测试，王工在与甲方项目负责人简单地核对了项目交付清单之后，就报告公司项已经结束，部分项目人员可以进行转移。王工组织剩下项目团队成员召开了项目总结会议。随后公司财务要求王工根据合同催甲方支付剩余30%项目款。
当王工打电话催促甲方支付项目尾款时。甲方项目经理告诉他项目还没有结束，甲方还没有在验收报告上签字确认，项目很多常规性文件还没有提交，而且需要在试运行基础上，进一步修改程序和功能设置，现在根本没有达到项目收尾条件。[问题 1]（4分）项目收尾包括哪些具体工作 [问题 2]（4分）项目经理王工收尾管理方面上主要存在哪些问题？ [问题 3]（5分）对于软件和信息系统集成项目来说，项目收尾时一般提交文件包括哪些类？ [问题 4]（4分）
（1）王工组织项目总结会议是否恰当？请说明理由
（2）请简要叙述项目总结会议上一般讨论内容包括哪些？
系统集成商B公司中标了某电子商务A企业信息系统硬件扩容项目，项目内容为采购用户指定型号多台服务器、交换设备、存储设备，并保证系统与原有设备对接，最后实现A企业多个应用系统迁移，公司领导指定小周为该项目项目经理。 小周担任过多个应用软件开发项目项目经理，但没有负责过硬件集成项目。小周召开了项目启动会，对项目进行了分解，并给项目成员分配了任务，接下来，安排负责技术组长先编制项目技术方案，同时小周根据合同中规定时间编制了项目进度计划并发送给项目组成员，进度计划中确定了几个里程碑点：集成技术方案、设备到货、安装调试完成、应用系统迁移完成。由于该项目需要采购多种硬件设备，小周将进度计划发送给了采购部经理，并与采购经理进行了电话沟通。技术方案完成后通过了项目组内部评审，随后项目组按照技术方案开始进行设备调试准备工作，小周找到采购部经理确认设备到货时间，结果得到答复是：服务器可以按时到场，但存储设备由于运输原因，要晚一周到货。由于存储设备晚到原因，安装调试工作比计划延误了一周时间，在系统调试过程中，项目组发现技术方案中存在一处错误，又重新改进了技术方案，造成实际进度比计划延误了两周，A企业得知系统迁移时间要延后，非常不满意，并到B公司高层领导投诉。
【问题1】（8分） 请分析该项目执行过程中存在哪些问题？ 【问题2】（8分） （1） 项目整体管理计划还应该包括哪些子计划？ （2） 小周应该采取哪些措施来保证采购设备按时到货？ 【问题3】（2分） 公司高层领导接到客户投诉后恰当做法是（） A、 向客户道歉并立即更换项目经理 B、 向客户道歉并承诺赔偿部分损失 C、 向项目组增派相关领域技术水平高人，力争在系统迁移过程中追回部分时间 D、 与客户充分沟通，说明进度延误是由于设备时间延误造成，希望客户顺延项目工期
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸对应栏内。
【说明】A公司是国内一家大型系统集成企业，已建立基于SJ/T 11234、SJ/T 11235涵盖公司所有部门和人员质量管理体系。在公司建立质量管理体系之初，质量部要求各业务部门都参加体系建设，编写程序文件和作业指导，但这些部门都说忙，难以抽出人力。质量部便借鉴了其他公司体系文件，对其简单修改后形成了A公司质量管理体系文件。质量管理体系运行一年后，公司承担了一个大型软件集成项目。公司领导对此项目非常重视，任命高级项目经理陈工管理此项目，并强调一定要保质保量完成。同时，公司要求销售部、采购部、质量部各抽派一个人参与该项目，配合项目组开展工作。根据公司质量管理体系要求，项目每个里程碑结点都要召开评审会，主要开发文档（包括需求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审。事实上，在以往项目中，这些评审会都是项目组内部讨论，讨论出结果后让相关部门负责人签字，质量部只要看到有签字评审记录就不干预项目实施。由于本项目关系重大，各部门都怕出了问题而承担责任，因此所有部门都参加了该项目评审会。几个评审会开完，项目组成员开始抱怨。说以前项目评审都是我们自己讨论，其他部门根本没人仔细看。可是现在这个项目，各个部门都有人参与，评审会上每个人都提意见，并且意见经常不一致，没有人负责最后拍板；对于有些技术文件评审，评审人员明明不懂还提出很多问题，还要费很大力气给他们解释。在以往项目中，虽然公司程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环节，但如果进度要求紧张话，一般也不管什么流程了，抢进度要紧。但是在这个项目中，设计方案经过几次讨论都没有结果。项目经理陈工为了保证进度，向采购部提出提前采购设备，采购部以设计方案没定稿为理由拒绝处理。无奈陈工找了好几次公司领导，最终领导拍板可以提前采购。项目就这样在不断争执过程中进行，每次争执不下时陈时就去找公司领导。如此多次争执后，陈工发现质量管理体系文件中规定那么多评审纯粹浪费时间，希望修改。按照计划，现在项目应该进行到测试阶段，但实际上项目详细设计还未通过评审。
【问题1】（6分）请简要叙述A公司质量管理体系在建立和运行中存在主要问题。
【问题2】（6分）如果你是A公司质量负责人，请简要叙述实施A公司质量管理体系改进步骤。
【问题3】（5分）项目质量管理包括（1）、（2）和（3）过程。A公司在建立质量管理体系后，应定期对质量体系运行进行内部审核和（4）。质量体系内部审核属于质量管理中（5）过程。请将上面（1）到（5）处答案填写在答题纸对应栏内。
阅读下述说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸对应栏内。【说明】2018年7月，某信息系统公司中标当地司法部门语言转写项目，任命小成为项目经理。小陈组建了项目组，制定了项目范围说明书，并获得了客户确认。为了激励成员，小陈协助软件研发工作，并对其进行培训，项目组成员如下。
软件开发完成后，小陈找到公司办公室职员小猴帮助进行软件测试，小猴普通话不标准，测试发现语音识别率不高，小李认为原因是程序架构不合理，小胡则认为是算法存在问题，双方争论不休。小陈认为是正常工作状态，未做干预，项目组成员气氛日趋紧张，士气低落。[问题 1]（4分），请结合项目范围管理和人力资源管理知识，总结项目经理在该项目中做恰当与不恰当地方。 [问题 2]（6分），如果你是项目经理，请分析表中其他项目成员处于马斯洛需求层次理论哪一层，并结合相应激励措施。 [问题 3]（6分），请简述团队成员发生冲突后，有哪些冲突解决办法。 [问题 4]（4分），在人力资源管理工具中属于X理论有_________(将选项正确编号填入答题纸对应栏内)。
A人们天生反对改革
B在适当条件下，人们愿意主动承担责任
C工作动机就是为了获得经济报酬D人生来就以自我为中心E人们能够自我确定目标，自我指挥，自我控制F注重满足员工生理需求和安全需求
阅读下面说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸对应栏内。
[说明]乙公司是一家信息技术公司，主要从事信息系统集成和软件开发业务。该公司通过员工王工介绍与甲公司签订了大型系统开发合同，合同金额650万元，工期11个月，该项目主要为甲公司开发一套综合管理系统，并要求新系统要与现有生产管理系统、财务管理系统连通，以帮助甲公司落实两化（信息化和工业化）深度融合战略部署，提升甲公司核心竞争力。甲公司指派信息技术中心赵主任负责该项目。项目启动时，乙公司领导安排王工担任此项目项目经理，王工自己按照公司项目章程模板撰写项目章程，进入了下一个过程，新撰写项目章程内容包括：质量控制人员、项目组织结构、项目基本需求、项目完工日期。同时为了保证项目质量，王工亲自撰写了初步项目范围说明书。王工依照以前公司经验撰写初步项目范围说明书内容包括：项目概述、产品要求、项目完工日期、项目约定条件、初始风险。初步项目范围说明书撰写完成后，王工通知了项目组成员，按照初步项目范围说明书开始工作，项目组成员有人认为初步范围说明书内容太过简单，跟以往项目范围说明书差别太大，但担心项目经理不高兴，也没有直接说。刚进入项目规划阶段，发生几个事件让王工觉得非常棘手：（1）项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了分歧，查看初步项目范围说明书发现也没有相应描述。（2）有项目组成员认为初步项目范围说明书中给出系统安全等级过高，实现难度非常大，还可能导致项目成本大幅度增加（3）项目组成员不确定项目验收时是否要给客户交付《产品使用手册》，有成员建议既然不确定就不要做了，这样可以节约成本。（4）在初步项目范围说明书中没有涉及到项目质量管理要求，乙公司内部质量技术部因此没有安排专门人员配合王工工作。（5）一些项目组成员经常抱怨王工大包大揽，项目启动阶段工作不严格遵照公司管理流程执行，也未征求其他项目组成员意见和建议。
【问题1】（6分）结合案例，请分析案例中项目启动过程中存在哪些问题？
【问题2】（6分）结合案例，该项目干系人应该包括哪些？
【问题3】（6分）（1）结合案例，从候选答案中选择5个正确选项（每选对一个得1分，选项超过5个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。以下（ ）内容应放入组织过程资源库候选答案：A、问题和缺陷管理库 B、经验教训 C、个人周报 D、项目总结E、风险控制程序 F、合同原件 G、验收标准指南 H、测试记录（2）根据题干，从候选答案中选择2个正确选项（每选对一个得1分，选项超过2个该题得0分），将选项编号填入答题纸对应栏内。SOW包括（ ）内容候选答案：A、项目概述 B、产品需求 C、组织结构 D、质量控制人员
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸对应栏内。【说明】A公司是一家为快消行业提供APP开发一个开发解决方案软件企业。项目经理范工承接了一个开发鲜花配送APP项目，项目需求非常明确，此前A公司承接过一个类似项目，做得很成功，项目结束后人员已经分派到其他项目组。经过认真考虑反复论证后范工决定采用虚拟团队方式搭建项目组，项目架构师由一位脚踝骨折正在家修养资深工程师担任，开发团队依据项目模块技术特点分别选择了西安和南京两个有经验项目小组，测试交给了美国旧金山分部印度籍测试员Lisa，其他成员均在北京总部公司内部选拔。项目经理范工编制了人力资源管理计划并下发给每个成员以便他们了解自己工作任务和进度安排。项目刚进入设计阶段，开发团队在APP测试部署方式和时间上与Lisa发生了争执，南京开发团队没有跟项目经理范工沟通就直接将问题汇报给了当地执行总经理王总。王总批评了范工，范工虽然觉得非常委屈，但还是立即召集了包括架构师在内相关人员召开紧急电话会议。会上多方言辞激烈，终于确定了一套开发团队和测试团队都觉得可行部署方案。【问题1】（4分）结合案例，请从项目团队管理角度说明本项目采用虚拟团队形式利与弊。【问题2】（3分）请简述项目人力资源管理计划内容和主要输入输出。【问题3】（2分）请将下面（1） ～（2）处答案填写在答题纸对应栏内。结合案例，A公司范工带领项目团队已经度过了项目团队建设（1）阶段，正在经历震荡阶段考验，即将步入（2）阶段。【问题4】（8分）请简述项目冲突特点和解决方法。结合案例，你认为项目经理范工采用了哪种方法？
说明：A公司中标工期为十个月某政府（甲方）系统集成项目，需要采购一批液晶显示屏，考虑到项目，项目经理小张在竞标几个供应商里选择了报价最低B公司，并约定交货周期为五个月，B公司提出预付全部货款才能按时支付，小张同意了对方要求。项目启动后，前期工作进展顺利，临近交货日期，B公司提出，因为最近公司订单太多，只能按时支付80%货物，经过几次催促，B公司才答应按时全部交货，产品进入现场后，甲方反馈液晶显示屏有大量残次品，小张与B公司交涉多次，相关问题都没有得到解决，甲方很不满意。问题一（4分）按项目管理过程。请将下面（1）~（4）处各答案填写在答题纸对应框内。采购管理过程包括：（1）、（2）、（3）和（4）问题二（8分）结和案例简要说明小张在采购过程中存在问题。问题三（6分）简要叙述供应商选择需要考虑因素。
