乐事集团是国内领先的消费类电子企业之一。该公司成立于1991-考网

乐事集团是国内领先的消费类电子企业之一。该公司成立于1991年，其崛起缘于抓住了90年代初国内磁带行业相对饱和，但大屏幕彩电需求在迅速扩大的市场机会，集中有限资源从磁带行业切入彩电业。1994年，乐事集团研制生产出乐事大屏幕彩电并成功投放市场。为了保持市场竞争力，乐事集团不断提高制造能力，使彩电年生产能力达到800万台，快速生产线单台节拍11秒，达到了世界先进水平，并形成了快速调整生产品种的能力。

乐事集团根据市场环境变化调整了营销理念，实施了“深耕细作”和“千店工程”计划，开展了以“幸福快车”为标志的服务营销，使乐事集团的营销网络遍布全国，甚至覆盖全球市场。在营销网络搭建完成后，乐事集团开始在研发方面不断发力，与代表全球顶尖数字视频显示技术的捷纳斯公司在深圳成立了数字视频联合实验室，正式聘请十位院士作为高级技术顾问，向“底层关键技术”发起冲击，并表示每年将投入营业收入的10%作为研发费用。乐事集团的快速发展需要大量资金的支持，除了注重内部积累外，乐事集团还很善于利用外部融资。该集团在1995年深交所上市，后来又在香港成功上市，可以从境内外市场融资。乐事集团还建立了较完备的财务管理制度，资金年周转率达6次之多，净资产收益率也在行业内领先。随着公司的发展，乐事集团的组织结构变化很快，从直线职能制转变为事业部制，并通过参股和控股成为了一个以集团母公司为核心的大型企业集团。

为了谋求更大发展，乐事集团走上了国际化并购的道路。2016年，乐事集团全资收购了德国S公司。S公司拥有三条彩电生产线，主要在德国、英国和西班牙的市场上销售产品，在整个欧洲都有比较畅通的销售渠道。收购S公司使得乐事集团得以进入欧洲市场。但是，S公司的品牌及研发力量较弱，低成本策略无法实现，S公司的生产线也一直处于亏损状态。2018年，乐事集团为了进入法国市场，以及将T公司与自身的技术进行融合式创新，收购了法国T公司彩电业务。但T公司在乐事集团并购前就面临11亿元的巨亏，收购该公司后反而对乐事集团的业绩造成了不利影响。2019年，乐事集团的彩电业务首次出现亏损，亏损额高达3.2亿元。同时，乐事集团在并购计划中缺少整合管理者，难以对并购后出现的融合问题进行解决，导致了文化整合失败。2020年，乐事集团重组了欧洲市场，关闭了欧洲业务中心。

要求：

（1）简要分析乐事集团企业能力的主要表现；

（2）简要分析乐事集团两次并购的动机；

（3）简要分析乐事集团两次并购失败的原因。

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答案：

本题解析：

（1）乐事集团的企业能力主要表现：

①研发能力。“乐事集团研制生产出乐事大屏幕彩电并成功投放市场”“在营销网络搭建完成后，乐事集团开始在研发方面不断发力，与代表全球顶尖数字视频显示技术的捷纳斯公司在深圳成立了数字视频联合实验室，正式聘请十位院士作为高级技术顾问，向‘底层关键技术’发起冲击，并表示每年将投入营业收入的10%作为研发费用”。

②生产管理能力。“乐事集团不断提高制造能力，使彩电年生产能力达到800万台，快速生产线单台节拍11秒，达到了世界先进水平，并形成了快速调整生产品种的能力”。

③营销能力。“其崛起缘于抓住了90年代初国内磁带行业相对饱和，但大屏幕彩电需求在迅速扩大的市场机会，集中有限资源从磁带行业切入彩电业”“乐事集团根据市场环境变化调整了营销理念，实施了‘深耕细作’和‘千店工程’计划，开展了以‘幸福快车’为标志的服务营销，使乐事集团的营销网络遍布全国，甚至覆盖全球市场”。

④财务能力。“除了注重内部积累外，乐事集团还很善于利用外部融资。该集团在1995年深交所上市，后来又在香港成功上市，可以从境内外市场融资。乐事集团还建立了较完备的财务管理制度，资金年周转率达6次之多，净资产收益率也在行业内领先”。

⑤组织管理能力。“随着公司的发展，乐事集团的组织结构变化很快，从直线职能制转变为事业部制，并通过参股和控股成为了一个以集团母公司为核心的大型企业集团”。

（2）①并购S公司的动机在于避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。“S公司拥有三条彩电生产线，主要在德国、英国和西班牙的市场上销售产品，在整个欧洲都有比较畅通的销售渠道。收购S公司使得乐事集团得以进入欧洲市场”。

②并购T公司的动机在于获得协同效应。“乐事集团为了进入法国市场，以及将T公司与自身的技术进行融合式创新，收购了法国T公司彩电业务”。

（3）①并购S公司失败的原因在于决策不当，高估了S公司的潜在成本和效益，因为“S公司的品牌及研发力量较弱，低成本策略无法实现，S公司的生产线也一直处于亏损状态”。

②并购T公司失败的原因有二：一是决策不当，“T公司在乐事集团并购前就面临11亿元的巨亏，收购该公司后反而对乐事集团的业绩造成了不利影响”；二是并购后不能很好地进行企业整合，“在并购计划中缺少整合管理者，难以对并购后出现的融合问题进行解决，导致了文化整合失败”。