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资料一
20世纪80年代初，在乡镇企业做水表玻璃的李耀国先生，通过一次偶然的机会了解到国内汽车玻璃全部依赖进口，价高难买，一个创业者和企业家的责任感油然而生。1987年光祖有限公司正式成立。
30多年来，光祖公司以“为C国人做一片属于自己的玻璃”为使命，围绕着人品、产品、品质、品味“四品一体”的经营理念，专注汽车玻璃、专注客户价值、专注质量经营，致力于将C国人的这片玻璃做到极致。
随着国内汽车产业的迅猛增长，光祖玻璃逐渐被全球知名品牌汽车企业认同，光祖公司产品需求日益增大。公司在国内十几个地区建立了现代化的生产基地。之后，作为全球化程度很高的产业——汽车制造的零部件供应商，光祖玻璃开启了进军国际市场的航程。
1991年9月，光祖公司开始向北美J国T公司出口汽车玻璃，将其业务拓展至北美的汽车配件市场。
1994年底，光祖公司在北美U国成立了L玻璃工业有限公司，主营光祖汽车玻璃在北美的销售业务。
2001年，世界玻璃巨头U国P公司对C国维修用汽车前挡风玻璃发起倾销诉讼，U国商务部展开对C国维修用汽车前挡风玻璃的反倾销调查。同年3月，光祖集团作为20多家被调查企业中的唯一上市公司，收到U国国际贸易委员会的反倾销调查问卷。如果被判定倾销，企业需要缴纳高额的罚款，这会让一个正常经营的企业陷入困境。光祖公司认为公司并没有接受国家的补贴，更没有低价倾销，聘请U国律师，提供国际会计事务所出具的财务报表，积极应诉。2004年10月，光祖集团取得历时三年多的反倾销案胜诉，成为C国汽车玻璃销售企业中唯一出口U国无须缴纳反倾销税的企业。
通过这一事件，李耀国意识到，作为一个新兴市场国家实力相对弱小的企业，急于扩大市场份额会让发达国家实力强大的企业产生危机感，从而会遭遇发达国家企业致命的挤压。因此，光祖集团想在世界汽车产业市场寻求一席之地，必须学会当好“配角”。光祖集团不做大而全的公司，而是专注于汽车玻璃的高科技产品，当好汽车集团的“配角”。光祖集团在应诉的过程中，运用公关与市场策略，与发起倾销诉讼的世界玻璃巨头U国P公司化敌为友，后来双方还建立了契约式战略联盟关系，互补对方在欧美和亚洲市场的不足。
资料二
2008年全球金融危机之后，光祖集团加快了国际化经营“走出去”的步伐。
2008年的金融危机给汽车玻璃行业格局带来巨大的变化，国际同行因为原有的大批量生产模式与个性化、小批量的消费需求相悖，导致成本高涨。同时，汽车玻璃业务只是汽车制造集团多元业务的一块，因而被边缘化。由于光祖公司始终专注于做汽车玻璃，打造了核心竞争力，逐步赢得更多汽车厂商的信赖。
2011年6月，应发达国家D国乙汽车公司等合作伙伴之邀，光祖公司挺进R国，在该国投资2亿美元设厂，设计产能为年供应300万套汽车安全玻璃。2013年9月，项目一期100万套汽车玻璃顺利投产。使光祖公司成为R国汽车市场主要玻璃供应商。
2014年，光祖公司又启动U国项目，总投资6亿美元，这是C国汽车零部件企业在U国最大投资项目。该工厂建成后将形成450万套汽车玻璃+400万片汽车配件的生产能力，成为全球最大的汽车玻璃单体厂房”。项目一期已于2015年底投产，国际品牌整车客户的订单络绎不绝。
2016年，光祖公司在继续完成U国项目二期建设、建立研发中心的同时，又在D国建立玻璃包边工厂。届时，光祖公司在全球已拥有四大设计中心。以此为依托构建全球制造基地，光祖公司将实现全球客户需求与供应的即时对接、互联互通，进一步做大做强。
稳打稳扎的全球化布局，支撑光祖公司获得在全球的资源优势和规模经济优势，攀登上更高的起点。过去，海外市场收入占比不到一成，如今已有三分之一的收入来自海外市场。
资料三
长期以来，全球汽车玻璃市场被国外三大汽车玻璃制造商高度垄断。三家巨头连同其在世界各地合资公司，共同占据了全球60％左右的市场份额。对比世界先进水平，C国玻璃产业在快速发展的过程中，长期积累的矛盾和问题日益凸现，产品结构不尽合理、低端产品产能过剩，高端市场的汽车玻璃技术严重短缺。更为严峻的是，国外跨国公司在汽车玻璃的新材料及应用技术上不断推陈出新。如此现状下要想直接购买技术或是仿造产品绝非现实。
光祖集团认识到，在全球汽车玻璃市场激烈的竞争中，C国企业要想寻求新的发展，必须大力推行“高附加值功能化汽车玻璃的智能工厂”建设，研发汽车玻璃新材料、新产品，突破材料、工艺、装备、检测试验等关键技术，带动上游材料、软件集成、装备各产业链技术升级。就整车而言，除提升安全性和舒适性之外，对汽车玻璃节能环保、智能驾驶、功能集成方面提出更高要求。
近几年，光祖公司联合高校和科研单位，成立“产学研用一体化”四方创新联合体，建立长效合作机制，共同策划和实施光祖公司智能制造新模式。光祖公司技术创新硕果累累。光祖镀膜前挡玻璃技术打破了国际巨头的垄断。机械加工设备实现自主研发生产，且基本达到国际先进装备水平。这些设备填补了一系列国内空白，解决了批量、成本、光学等矛盾，实现汽车玻璃规模化生产及出口业务的快速增长，成为U国知名汽车品牌的全球优秀供应商。
在工业4．0方兴未艾之际，光祖公司敏锐地把握机遇，乘势而上，从“制造”迈向“智造”。通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通市场调研、研发、生产、管控、供给、销售等各个环节，实现定制化产品以销定产、自动化制造、智能化运营。
如今，光祖公司结合信息技术和自动化的生产工厂，已经走在全球同行业前列。“多品种、小批量”的柔性生产方式，不仅有效保证了品质和效率，而且降低了生产成本。高度柔性的生产方式可以在同一条生产线上，实现数十种不同汽车玻璃的生产，普通复杂度的玻璃品类切换通常只需1小时，一个车间一年可以生产上万种不同的汽车玻璃，从下订单开始，客户定购2000片汽车玻璃最快仅需1天时间即可完成。不仅如此，生产线上的每一件产品的每一道加工工序都被电脑记录信息，在生产流程中形成了完整的可追溯体系。
在提升制造柔性化、智能化和高效率的同时，光祖公司还在力求让自己遍布全球各地的工厂更加紧密地联网，与客户和供应商无缝的信息化对接也在积极推进。以往光祖公司可能仅仅为客户提供一片片的汽车玻璃，而现在提供的是包括各种安装配件的汽车玻璃总成，甚至安装服务都由光祖公司负责。光祖公司的汽车玻璃制造与上下游产业链正在形成“你中有我、我中有你”的新格局。
要求：
（1）简要分析光祖公司40年来所选择的发展战略的主要类型及其适用条件。
（2）简要说明光祖公司国际化经营的主要方式。
（3）简要说明2001年光祖公司分析市场风险的来源时应主要考虑的因素。
（4）简要分析光祖公司研发的类型与定位。
（5）运用价值链分析方法，简要分析光祖公司是如何构筑其竞争优势的。
（6）依据“新兴市场的企业战略”相关理论，简要分析光祖公司在与发达国家跨国公司竞争中所采用的几种主要战略。
（7）简要分析数字化技术对光祖公司战略的影响。
（1）第一，密集型战略。
①市场渗透——现有产品和现有市场。“坚守阵地”，这种战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
对于光祖集团而言，实施这一战略主要条件是：
A．当整个市场正在增长时，那些想要增加市场份额的企业能够以较快的速度达到目标。“随着国内汽车产业的迅猛增长，光祖玻璃逐渐被全球知名品牌汽车企业认同，光祖集团产品需求日益增大”。
B．当市场渗透战略对应的风险较低，且需要的投资较少的时候，市场渗透战略也会比较适用。“作为一个新兴市场国家实力相对弱小的企业，急于扩大市场份额会让发达国家实力强大的企业产生危机感，因而会遭遇发达国家企业致命的挤压。因此，光祖想在世界汽车产业市场寻求一席之地，必须学会当好‘配角’。光祖不会去做大而全的公司，而是会专注于汽车玻璃的高科技产品，当好汽车集团的‘配角’”。
C．企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势。那么，实施市场渗透战略是比较容易的。“由于光祖公司始终专注于做汽车玻璃，打造了核心竞争力，逐步赢得更多汽车厂商的信赖”。
②市场开发——现有产品和新市场。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。对于光祖集团而言，实施这一战略主要条件是：企业的主业属于正在迅速全球化的产业。“作为全球化程度很高的产业——汽车制造的零部件供应商，光祖玻璃开启了进军国际市场的航程”。
③产品开发——新产品和现有市场。这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。
对于光祖集团而言，实施这一战略主要条件是：
A．企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。“成为U国知名汽车品牌的全球优秀供应商”。
B．企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业。“国外跨国公司在汽车玻璃的新材料及应用技术上不断推陈出新。如此现状下要想直接购买技术，或是仿造产品绝非现实”。
C．企业所在产业正处于高速增长阶段。“C国玻璃产业快速发展的过程中”。
D．企业具有较强的研究与开发能力。“光祖公司在全球已拥有四大设计中心。以此为依托构建全球制造基地”“近几年，光祖公司联合高校和科研单位，成立‘产学研用一体化’四方创新联合体，建立长效合作机制，共同策划和实施光祖公司智能制造新模式”。
第二，一体化战略。
①纵向一体化战略。纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。
对于光祖集团而言，实施这一战略主要条件是：
A．企业所在产业的增长潜力较大。“C国玻璃产业快速发展的过程中”。
B．企业具备前向一体化与后向一体化所需的资金、人力资源等。“光祖集团结合信息技术和自动化的生产工厂，已经走在全球同行业前列。……在提升制造柔性化、智能化和高效率的同时，光祖还在力求让自己遍布全球各地的工厂更加紧密地联网，与客户和供应商无缝的信息化对接也在积极推进”。
②横向一体化战略。横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。“公司在国内十几个地区建立了现代化的生产基地。之后，作为全球化程度很高的产业——汽车制造的零部件供应商，光祖玻璃开启了进军国际市场的航程”。
对于光祖集团而言，实施这一战略主要条件是：
A．企业所在产业竞争较为激烈。“全球汽车玻璃市场激烈的竞争”。
B．企业所在产业的规模经济较为显著。“支撑光祖获得在全球的规模经济优势”。
C．企业所在产业的增长潜力较大。“C国玻璃产业快速发展的过程中”。
D．企业具备横向一体化所需的资源能力。“2008年的金融危机给汽车玻璃行业格局带来巨大的变化，国际同行因为原有的大批量生产模式和个性化、小批量的消费需求相悖，导致成本高涨。而且，汽车玻璃业务只是其集团多元业务的一块，因而渐渐被边缘化。由于光祖公司始终专注于做汽车玻璃，打造了核心竞争力，逐步赢得更多汽车厂商的信赖”。
（2）第一，出口贸易。“1991年9月，光祖公司开始向北美J国T公司出口汽车玻璃，将其业务拓展至北美的汽车配件市场。1994年底，光祖公司在北美U国成立了L玻璃工业有限公司，主营光祖汽车玻璃在北美的销售业务”。
第二，对外直接投资。“2011年6月，……光祖公司挺进R国，在该国投资2亿美元设厂，设计产能为年供应300万套汽车安全玻璃。2014年，光祖公司又启动U国项目，总投资6亿美元，这是C国汽车零部件企业在U国最大投资项目。该工厂建成后将形成450万套汽车玻璃+400万片汽车配件的生产能力，成为全球最大的汽车玻璃单体厂房。……2016年，光祖在继续完成U国项目二期建设、建立研发中心的同时，又在D国建立玻璃包边工厂。届时，光祖公司在全球已拥有四大设计中心”。
第三，非股权形式。“与发起倾销诉讼的世界玻璃巨头U国P公司化敌为友，后来双方还建立了契约式战略联盟关系，互补对方在欧美和亚洲市场的不足”“应发达国家D国Z汽车公司等合作伙伴之邀，光祖公司挺进R国”。
（3）潜在进入者、竞争者、替代品的竞争带来的风险。“2001年，世界玻璃巨头U国P公司对C国维修用汽车前挡风玻璃发起倾销诉讼”“光祖公司意识到，作为一个新兴市场国家实力相对弱小的企业，急于扩大市场份额会让发达国家实力强大的企业产生危机感，因而会遭遇发达国家企业致命的挤压”。
（4）光祖集团研发的类型包括两种类型：
①产品研究——新产品开发。“光祖镀膜前挡玻璃技术打破了国际巨头的垄断。机械加工设备实现自主研发生产，且基本达到国际先进装备水平”。
②流程研究。“光祖集团敏锐地把握机遇，乘势而上，从‘制造’迈向‘智造’。通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通研发、生产、管控、销售等各个环节，实现定制化产品、自动化制造、智能化运营”。
光祖集团研发的定位：
①成为成功产品的创新模仿者。“光祖镀膜前挡玻璃技术打破了国际巨头的垄断。机械加工设备实现自主研发生产，且基本达到国际先进装备水平。这些设备填补了一系列国内空白”。
②成为向市场推出新技术产品的企业。“光祖集团结合信息技术和自动化的生产工厂，已经走在全球同行业前列”。
（5）第一，确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。价值链的每项活动对企业竞争优势的影响是不同的，在关键活动的基础上建立和强化这种优势很可能使企业获得成功。“在全球汽车玻璃市场激烈的竞争中，C国企业要想寻求新的发展，必须大力推行‘提升高附加值功能化汽车玻璃的智能工厂’建设，研发汽车玻璃新材料、新产品，突破材料、工艺、装备、检测试验等关键技术，带动上游材料、软件集成、装备各产业链技术升级。就整车而言，除提升安全性和舒适性之外，对汽车玻璃节能环保、智能驾驶、功能集成方面提出更高要求”。
第二，明确价值链内各种活动之间的联系。选择或构筑价值链中各种活动最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。“光祖集团……通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通市场调研、研发、生产、管控、供给、销售等各个环节，实现定制化产品以销定产、自动化制造、智能化运营”“‘多品种、小批量’的柔性生产方式，不仅有效保证了品质和效率，而且降低了生产成本”。光祖集团从“制造”迈向“智造”的这一进程，体现了选择和构筑价值链中各种活动最佳的联系方式。
第三，明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。“在提升制造柔性化、智能化和高效率的同时，光祖还在力求让自己遍布全球各地的工厂更加紧密地联网，与客户和供应商无缝的信息化对接也在积极推进。……光祖的汽车玻璃制造与上下游产业链正在形成‘你中有我、我中有你’的新格局”。反映出光祖集团不断优化价值系统内各项价值活动之间的联系方式。
（6）第一，“躲闪者”战略：避开跨国公司的冲击。对于光祖集团而言，实施这一战略主要做法是：
①根据自身的本土优势专注于细分市场，将业务重心转向价值链中的某些环节；
②生产与跨国竞争对手产品互补的产品。“通过这一事件，李耀国意识到，作为一个新兴市场国家实力相对弱小的企业，急于扩大市场份额会让发达国家实力强大的企业产生危机感，因而会遭遇发达国家企业致命的挤压。因此，光祖想在世界汽车产业市场寻求一席之地，必须学会当好‘配角’。光祖不做大而全的公司，而是专注于汽车玻璃的高科技产品，当好汽车集团的‘配角’”。
第二，“扩张者”战略：向海外延伸本土优势。“随着国内汽车产业的迅猛增长，光祖玻璃逐渐被全球知名品牌汽车企业认同，光祖集团产品需求日益增大。公司在国内十几个地区建立了现代化的生产基地。之后，作为全球化程度很高的产业——汽车制造的零部件供应商，光祖玻璃开启了进军国际市场的航程”。
第三，“抗衡者”战略：在全球范围内对抗。新兴市场的企业也可以羽翼渐丰，最后成长为跨国公司。对于光祖集团而言，实施这一战略主要做法是：
①不要拘泥于成本上竞争，而应该比照行业中的领先公司来衡量自己的实力。“对比世界先进水平，C国玻璃产业快速发展的过程中，长期积累的矛盾和问题也日益凸现，产品结构不尽合理、低端产品产能过剩，同时高端市场的汽车玻璃技术严重短缺，供远低于求。更为严峻的是，国外跨国公司在汽车玻璃的新材料及应用技术上不断推陈出新。……光祖集团认识到，在全球汽车玻璃市场激烈的竞争中，C国企业要想寻求新的发展，必须大力推行‘提升高附加值功能化汽车玻璃的智能工厂’建设，研发汽车玻璃新材料、新产品，突破材料、工艺、装备、检测试验等关键技术，带动上游材料、软件集成、装备各产业链技术升级。就整车而言，除提升安全性和舒适性之外，对汽车玻璃节能环保、智能驾驶、功能集成方面提出更高要求”。
②找到一个定位明确又易于防守的市场。“光祖想在世界汽车产业市场寻求一席之地，必须学会当好‘配角’。光祖不做大而全的公司，而是专注于汽车玻璃的高科技产品，当好汽车集团的‘配角’”“汽车玻璃业务只是其集团多元业务的一块，因而被边缘化。由于光祖公司始终专注于做汽车玻璃，打造了核心竞争力，逐步赢得更多汽车厂商的信赖”。
③在一个全球化的产业中找到一个合适的突破口。“国际同行因为原有的大批量生产模式和个性化、小批量的消费需求相悖，导致成本高涨…‘在工业4．0方兴未艾之际，光祖集团敏锐地把握机遇，乘势而上，从‘制造’迈向‘智造’。通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通研发、生产、管控、供给、销售等各个环节，实现定制化产品以销定产、自动化制造、智能化运营”“如今，光祖集团结合信息技术和自动化的生产工厂，已经走在全球同行业前列。‘多品种、小批量’的柔性生产方式，不仅有效保证了品质和效率，而且降低了生产成本”。
④学习从发达国家获取资源，以克服自身技能不足和资本的匮乏。“届时，光祖公司在全球已拥有四大设计中心。以此为依托构建全球制造基地，光祖将实现全球客户需求与供应的即时对接、互联互通，进一步做大做强。稳打稳扎的全球化布局，支撑光祖获得在全球的优势资源和规模经济优势，攀登上更高的起点”。
（7）
①数字化技术对经营模式的影响。“在提升制造柔性化、智能化和高效率的同时，光祖公司还在力求让自己遍布全球各地的工厂更加紧密地联网，与客户和供应商无缝的信息化对接也在积极推进……光祖公司的汽车玻璃制造与上下游产业链正在形成‘你中有我、我中有你’的新格局”。
②数字化技术对业务流程的影响。“在工业4．0方兴未艾之际，光祖公司敏锐地把握机遇，乘势而上，从‘制造’迈向‘智造’。通过自动化和信息化不断融合，搭建数字化的链接通道，打通市场调研、研发、生产、管控、供给、销售等各个环节，实现定制化产品以销定产、自动化制造、智能化运营”。
下列关于法律主体权利能力的表述中，正确的是（ ）。
2018年，中共中央下发《深化党和国家机构改革方案》，设立中央全面依法治国委员会，该委员会办公室位于（ ）。
甲开车不小心撞坏了电线杆，该行为属于（）。
法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。下列选项中不属于法人的是（）。
关于法人权利能力与行为能力的说法正确的是（ ）。
根据法律规范的性质，可以将法律关系分为（）。
下列关于全面推进依法治国的总目标的表述中，正确的是（）。
下列各项中，不属于全面推进依法治国基本原则的是（ ）。
下列规范性法律文件中，由全国人民代表大会常务委员会制定的是（ ）。
下列关于法律渊源的表述中，不正确的是（ ）。
